導(dǎo)語：

近日,Salesforce移動應(yīng)用在中國大陸蘋果應(yīng)用商店的下架,預(yù)示著今年CRM國產(chǎn)化替代即將迎來高潮。CRM作為距離業(yè)務(wù)最近的軟件,被公認(rèn)為是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、高質(zhì)量發(fā)展的核心系統(tǒng)之一。“企業(yè)如何選擇一款真正滿足自身業(yè)務(wù)需求的本土化CRM軟件”、“如何評估CRM服務(wù)商是否具備了替換能力”,以及“如何保證在替換過程中平滑遷移”等一系列問題,也成為企業(yè)CIO選型時的“難點”。

在此背景下,紛享銷客聯(lián)合78CIO、選型寶、IT圈兒等知名CIO機構(gòu),深度調(diào)研了337位企業(yè)CIO,聯(lián)合推出《2024年中國企業(yè)CRM軟件國產(chǎn)替代趨勢與應(yīng)用研究報告》。本報告旨在深入剖析CRM國產(chǎn)化替代的趨勢,從市場需求、技術(shù)發(fā)展、政策環(huán)境等多個維度進(jìn)行綜合分析,并結(jié)合費斯托工具中國、圣戈班、一舟集團(tuán)、高頓教育、杏樹林等行業(yè)標(biāo)桿的優(yōu)秀實踐,從方法論到數(shù)字化工具再到企業(yè)的卓越實踐典范,希望給予企業(yè)在國產(chǎn)CRM軟件選型過程中一些啟發(fā),助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)高質(zhì)量增長。

本期核心議題及觀點如下:

1、身處數(shù)字化變局,集團(tuán)型公司如何因時而變?

2、1+N模型:集團(tuán)型公司一體化與個性化管理

3、集團(tuán)型公司CRM選型的三重考量:安全性、行業(yè)適配與降本增效

4、“既要飛行,還要在空中換發(fā)動機”――企業(yè)如何設(shè)計系統(tǒng)切換?

作為中國綜合布線領(lǐng)域的行業(yè)龍頭,浙江一舟電子科技股份有限公司(以下簡稱“一舟股份”)業(yè)務(wù)始于上世紀(jì)90年代,是以數(shù)字通信、數(shù)字能源的產(chǎn)品與解決方案的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)等版塊為核心的集團(tuán)型公司。公司生產(chǎn)規(guī)模居于世界前列,在全球擁有三個智能制造產(chǎn)業(yè)園,分別位于浙江寧波、江西上饒及孟加拉吉大港,營銷服務(wù)辦事處與渠道合作伙伴遍布各省市及海外主要國家,是多項國標(biāo)、行標(biāo)的參編企業(yè),員工3000余人,其中研發(fā)、技術(shù)支持人員500余人,海外員工400余人。從最初的OEM代工廠,成長為撬動了萬億產(chǎn)業(yè)集群的國家級重點高新技術(shù)企業(yè),一舟股份殺出重圍,見證了中國綜合布線領(lǐng)域的高速發(fā)展,它做對了什么?近日,我們有幸請到一舟股份企業(yè)信息化負(fù)責(zé)人葉琦,蒞臨《對話?新增長100》直播間,與我們深度探討集團(tuán)型公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型等議題,以下為嘉賓訪談實錄:

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01

身處數(shù)字化變局

集團(tuán)型公司如何因時而變?

1、市場布局改變,帶來業(yè)務(wù)/組織變化

2017年以前,一舟股份采用省獨家代理的業(yè)務(wù)模式,全國大概有20多家省獨家代理。2017年,一舟股份正式推動改革,打破省獨家代理模式,開始做到地市下沉。

2、隨著人員布局增加、渠道增加,項目管理的難度也隨之增加。

原來,省獨家代理的時候,渠道商自己做項目,一舟股份的管理難度非常小。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,一舟股份銷售渠道日趨多樣化,業(yè)務(wù)板塊逐漸細(xì)分,項目的管理難度及成本、協(xié)作復(fù)雜度也呈幾何倍數(shù)增長,我們需要一套數(shù)字化系統(tǒng)來實現(xiàn)與代理商協(xié)作的可視化。一舟股份的代理商主要分為銷售型與項目交付型兩類,兩者在合作中各有其關(guān)切點。

?與銷售型伙伴合作時,關(guān)鍵在于商機管理。

過去,銷管部門在商機識別、報備和分配方面存在不足,商機報備手續(xù)復(fù)雜,審批浪費時間,導(dǎo)致商機流失;銷售之間、部門之間、代理商之間搶奪商機,加劇內(nèi)耗。

? 與項目交付型伙伴合作時,主要涉及CPQ。

銷售活動既面向代理商這一環(huán)節(jié),同時也需要將相關(guān)信息最終反饋回企業(yè)的 ERPBOM端,兩者一個偏向銷售端,另一個則偏向生產(chǎn)制造端,因此需要在兩端形成一個明細(xì)映射,打通前端銷售標(biāo)準(zhǔn)和后端生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn),把ERP和 CRM有機結(jié)合在一起,從而保障代理商高效交付。

02

1+N模型:

集團(tuán)型公司一體化與個性化管理

集團(tuán)型公司往往存在數(shù)字化戰(zhàn)略落地挑戰(zhàn)巨大、主數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)采集周期長、業(yè)務(wù)流程差異大、協(xié)同難、上下有多個異構(gòu)系統(tǒng)無法連接、煙囪系統(tǒng)林立等業(yè)務(wù)痛點。

紛享銷客的1+N模型能在多系統(tǒng)、多組織應(yīng)用場景下支撐全集團(tuán)一體化及多子公司個性化管理,打破BU之間信息交互壁壘,使得商機、項目、人員、產(chǎn)品等重要商業(yè)信息能夠在多個系統(tǒng)充分共享。

首先,基于“一”的層面,系統(tǒng)能夠把該管的數(shù)據(jù)、需要共享的資源抽離上來,統(tǒng)一各業(yè)務(wù)板塊的語言和標(biāo)準(zhǔn)。

其次,在“N”層面上,各子公司可以在主數(shù)據(jù)上獲取相關(guān)信息,從而避免一物多碼、一碼多物等問題。同時還可以通過多維度的數(shù)據(jù)權(quán)限來去做區(qū)分,使各大業(yè)務(wù)板塊敏捷運營。

以上架構(gòu)設(shè)計需要公司高層認(rèn)識到標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的價值,只有真正做好了標(biāo)準(zhǔn)化,才能實現(xiàn)多系統(tǒng)的打通。

更進(jìn)一步地,對于一舟股份這樣一個多組織、多業(yè)態(tài),多產(chǎn)品線的集團(tuán)型公司而言,通過主數(shù)據(jù)統(tǒng)一語言和標(biāo)準(zhǔn)也只是一個基礎(chǔ),再往上做業(yè)務(wù)協(xié)同的時候,難免會遇到多代理商或一個代理商和同一個客戶做多元化業(yè)務(wù),這就對整體數(shù)據(jù)權(quán)限、分析報表呈現(xiàn)提出了更進(jìn)一步的要求。

03

集團(tuán)型公司CRM選型的三重考量:

安全性、行業(yè)適配、實施團(tuán)隊

整個選型過程中,我們總共了解了十家左右CRM供應(yīng)商,其中包括國內(nèi)頭部的幾家,當(dāng)然也有國際上像SAP或者微軟等廠商,最終選擇紛享銷客團(tuán)隊是基于以下三層考量:

1、數(shù)據(jù)出海的安全性、整體業(yè)務(wù)開展的便捷度

首先,國際環(huán)境的影響確實是推動企業(yè)開始認(rèn)真考慮國產(chǎn)化替代的一個因素,但這并非唯一原因。從一舟股份自身體驗來看,我們之前用的是Salesforce,因為服務(wù)器在海外,整個業(yè)務(wù)操作的過程比較緩慢。同時,基于全球化布局,外企的業(yè)務(wù)認(rèn)知和系統(tǒng)應(yīng)用習(xí)慣和國內(nèi)企業(yè)往往有很大差異,容易水土不服。其次,國內(nèi)企業(yè)通過吸取歐美企業(yè)管理軟件的精髓,經(jīng)過多年的成長和迭代,已經(jīng)取得了顯著進(jìn)步,更加貼切和適合國內(nèi)企業(yè)的管理特色和業(yè)務(wù)特點,在核心業(yè)務(wù)場景上具有更強的開箱即用能力,并且由于本地化部署,其性能、使用體驗,尤其是移動端的使用體驗,都優(yōu)于國外軟件。

2、行業(yè)屬性

廠商是否已有行業(yè)標(biāo)桿案例并形成一套打單體系、匯報人員能否聽懂我們的語言并基于此進(jìn)行方案設(shè)計、實施人員是否具有行業(yè)背景,這些都對系統(tǒng)成功落地有著舉足輕重的影響。對于信息化部門而言,我們希望實施團(tuán)隊能理解和貼近我們的業(yè)務(wù),針對我們的使用習(xí)慣和場景體驗,提供一個能夠自主搭建、蘊含行業(yè)內(nèi)外最佳實踐的平臺。

3、實施團(tuán)隊

在考察了以上兩點后,我們又調(diào)研和評估了各團(tuán)隊以往的實施案例和匯報方案,我們提出的需求,紛享的同學(xué)能夠很快速的理解,并且在這個基礎(chǔ)上能給我們一些很好的建議,能夠牽引和結(jié)合我們公司實際情況進(jìn)行CRM落地,這種合作就非常有默契。

04

“既要飛行,還要在空中換發(fā)動機”

企業(yè)如何設(shè)計系統(tǒng)切換?

認(rèn)知策略上

首先,很多人認(rèn)為系統(tǒng)切換只是數(shù)據(jù)在新、老系統(tǒng)之間的平行遷移。實際上,這關(guān)乎新系統(tǒng)上線后的數(shù)據(jù)質(zhì)量和后續(xù)數(shù)據(jù)決策的閉環(huán),期間必然要重新去定義數(shù)據(jù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,是整個切換過程中的重中之重。其次,要把握好時間節(jié)奏,通過新、老系統(tǒng)并行進(jìn)一步降低風(fēng)險,如此一方面可以做雙向驗證,另一方面也能確保一旦有風(fēng)險,還有備選方案。此次切換中,老系統(tǒng)我們大概還留了十天左右的時間,萬一有故障,至少原來的系統(tǒng)還能保障業(yè)務(wù)運行。在數(shù)據(jù)遷移的過程中,我們遇到了各式各樣的問題,比如Salesforce系統(tǒng)中姓名、地址、電話等基礎(chǔ)信息沒有按照規(guī)范填寫,又比如商機編號和紛享銷客的編號無法對應(yīng),當(dāng)然這些問題也是由于我們在使用Salesforce沒有要求代理商按照規(guī)范填寫有關(guān),在數(shù)據(jù)量巨大的情況下對我們數(shù)據(jù)導(dǎo)入的過程帶來了很多的工作量。在整個遷移的過程中無論是我司的團(tuán)隊還是紛享的團(tuán)隊,緊密配合,都是為了完成一個共同的目標(biāo)在努力。這次數(shù)據(jù)遷移,也讓我們認(rèn)識到標(biāo)準(zhǔn)化的重要性,做到了標(biāo)準(zhǔn)化,很多系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)其實可以用少量的開發(fā)做到互通。

人員配置上

第一,系統(tǒng)切換需確認(rèn)原有業(yè)務(wù)邏輯,所以我們內(nèi)部安排了兩位CRM系統(tǒng)專員進(jìn)行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)整。第二,此過程也涉及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,因此銷售、商務(wù)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)用戶需迅速對系統(tǒng)邏輯進(jìn)行優(yōu)化與確認(rèn)。第三,作為一個以客戶為中心的串聯(lián)系統(tǒng),CRM系統(tǒng)必然要與大量周邊系統(tǒng)對接,所以還需上述系統(tǒng)的關(guān)鍵用戶和管理員參與梳理。回顧整個切換過程,我們從前期調(diào)研到最后實施上線總共花了接近四個月,其中也遇到了一些波瀾。

小步快跑,持續(xù)迭代

臨近上線之前,部分?jǐn)?shù)據(jù)邏輯還不是特別完善,一些高層提出是否可以續(xù)簽半年或者一定的時間,等準(zhǔn)備好以后再上,后來在和紛享銷客團(tuán)隊溝通之后,我們一致認(rèn)為半年后可能還會面臨一樣的問題,不如讓系統(tǒng)先上線,跑起來之后倒逼著再去調(diào)整。后來,新系統(tǒng)上線前三天,我們的確面臨著各式各樣的問題,但第三天就到達(dá)了臨界點,之后反饋趨勢逐漸向好,直至上線一周后系統(tǒng)運行穩(wěn)定。最后,關(guān)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,有以下兩點和大家分享:首先,追求數(shù)字化賦能的過程中,切忌追求一蹴而就。在仰望燦如繁星的數(shù)字化成果之前,信息化負(fù)責(zé)人們應(yīng)該夯實腳下的主數(shù)據(jù)治理,完成業(yè)務(wù)流程在線化、可視化等一系列基礎(chǔ)工作,只有打好基礎(chǔ),才能保證數(shù)據(jù)決策的可靠性,以及系統(tǒng)之間穩(wěn)定且流暢的運行。其次,在選型過程中,要充分考慮系統(tǒng)的可擴展性。管理層在設(shè)計信息化藍(lán)圖時,對于企業(yè)未來數(shù)字化發(fā)展路徑、所需系統(tǒng)潛力,要有較為清晰的認(rèn)知,給未來業(yè)務(wù)發(fā)展留下充分的想象空間,否則就會限制企業(yè)發(fā)展,屆時往往只能推翻原有系統(tǒng),從頭搭建。