導語：從發于微末時的導師，到超車時的偕行友伴，豐田與中國的緣份還在不斷加深，而這正是豐田長期主義和以人為本核心思想的凝結。

“車到山前必有路，有路必有豐田車。”

許多人對豐田這一汽車品牌的最初印象，始于上面這句廣告詞。

這句話，出自日本電通廣告公司的八木樟與野中婧介手筆。相傳兩人收到豐田客戶“創作一條在中國文化內令人印象深刻的廣告語”要求后，苦思冥想七日，三十多次擬稿、廢稿。

就在兩人沮喪之際，八木樟信手翻起了手頭的中國俗語百科書，剛好讀到“船到橋頭自然直，車到山前必有路”一頁。于是，那句經典廣告語橫空出世，融合中華傳統文化精髓，凸顯日本現代化汽車產品實力。

1982年春，一面豐田汽車廣告牌豎在了通往首都國際機場的路邊，深紅色主基調，由遠至近繪制著豐田計劃在華主推的十七座客車、四座小貨車，以及大名鼎鼎的第六代皇冠轎車。頂端，則是那句“……有路必有豐田車”。

但是豐田和中國的緣份，比這條廣告語更久長。

早在1964年的廣交會上，豐田汽車就帶來了當時旗下最強大的產品——第二代皇冠轎車的高配型號CROWN 8。時至今日，豐田與中國的正緣剛好六十周年。

《論語·為政》有云“六十而耳順”，一甲子光陰的打磨與沉淀，足以讓個人修行成熟，無論褒貶之辭皆順其耳，保持一顆平和、寬容的心，尊重他人觀點和看法，實現和諧共處。

那么對入華六十年的豐田而言，適逢中國汽車產業劇變，本土品牌新能源換道超車，市場競爭加劇，全球汽車產業的天平再度倒向了東方，那么豐田能否在合資陣營低迷的背景下脫穎而出？

“踐行長期主義價值觀，堅持多路徑技術路線”，豐田交出自己的答卷。“六十耳順”的根源不在于對外界的態度，而在于對自身的堅守。車到產業變革的山前，豐田已經為自己尋好了下一段路徑。

“豐田和中國，遠比你想象的關系深”

“日系車在中國前景幾何？”

同樣的問題，來自于想購車的消費者，因為擔心廠商可能退出中國，售后缺乏保障；來自于供應商人士，因為焦慮整車企業客戶或許又將縮減數量；來自于車企朋友，我們都是整個產業鏈上命運交錯的一群人。

擔憂并非沒根源，數據最能說明問題。

2024年8月，日系車在中國市場的頹勢還未散盡，當月新車銷量同比下滑25.9%至23.87萬輛。其中豐田以15.21萬輛撐起了大半壁江山。前8個月，日系車銷量192.69萬輛，同比跌幅15.3%，市占率從2023年的17.0%滑坡到14.3%。

然而，日系車在中國市場并非第一次遭遇份額縮水，德系車“黃金動力”攻勢、2011地震，都曾給日系車帶來沉重打擊，卻最終都反彈收復。那么這一次能否絕地反擊，要從源頭去追溯。

“日系車，尤其是豐田，與中國的關聯，比大多數人認為得要深，”茶座對面的頜先生這樣回答我，前面廣交會拉開豐田和中國緣份的故事，也是他在講述。

（圖|2024年8月中國各系別乘用車終端銷量）

據說，在廣交會豐田CROWN 8亮相后，曾有一位神秘客戶一次性采購了10輛，帶動了示范效應，全年CROWN 8訂單達到了60輛。

從那時起，豐田以CROWN 8作為中國市場敲門磚，后續七十年代的海獅H20和H40客貨兩用，八十年代被稱為“陸地巡洋艦”的LC60等，再到豐田正式挺進個人消費者市場，日系車終于在中國真正開始站穩。

“如果你只盯著豐田將整車帶入中國，那么對于這家全球頭號車企在中國的影響力，就理解得太膚淺了，”頜先生提起茶壺，雖然我們只有兩個人，但他倒滿了三個杯子，“這一杯是整車產品，這第二杯是維修和配套體系，這第三杯則是生產制造標準。”

1978年，一汽和豐田之間往來頻繁。6月一汽考察團調研豐田生產線，11月由大西匡、林南八等豐田精益生產工程師組團，對一汽進行“工廠診斷”，提出了顛覆性的工廠改造方案。早在一汽豐田合資公司成立之前，雙方就已經拉開合作序幕，并且是傳授豐田最可貴的精益生產思維，價值遠高于輸入單一車型。

八九十年代堪稱豐田幫助中國汽車產業“打破空白”的重要時期。從1980年開始，豐田在北京和廣州開設維修培訓中心，培養汽車維修人才。1984年、1988年相繼與天津汽車轉讓生產線、與金杯汽車簽訂技術許可協議。九十年代，豐田在天津構建配套體系，設立一系列零部件公司，為整車合資奠基。

“先不說時至2015年，還有不少自主品牌的整車平臺，逆向自上一代凱美瑞、榮放、卡羅拉，當然也有本田和現代的車型，光是八九十年代在生產制造標準、維修體系等方面的援助，中國汽車工業的草創的確離不開豐田，”頜先生感慨，“這遠不是多給少給幾個配置、鋼板厚度增減多少能替代的。”

那么當中國汽車開始換道超車，重心移向電氣化和智能化轉型，我們還需要豐田嗎？中國和豐田，會彼此生出去意嗎？

“不離開，離不開”

“海外企業在逃離中國。”有些言論或有意或無意描摹一種暗黑氛圍。

當日系車在華份額滑坡，甚至豐田都不能在某些月份避開同比下滑，已經有聲音開始猜想“豐田在全球業績很好，所以可以不重視中國，北美作為利潤來源，日本作為大本營，東南亞作為副市場”。

然而豐田卻選擇用行動證偽。

“我不認為發展BEV的中國是孤島，我認為我們可以共創未來。”作為豐田技術一把手，CTO中嶋裕樹在北京車展期間的判斷擲地有聲。

就在合資企業普遍迷失的2022-2024年，豐田在中國深化投入舉措連連。

例如與比亞迪合資建立了BTET，對本土化產品和車機技術提速推動進步；本屆車展又再度宣布同騰訊合作內容，將圍繞AI大模型、云、數字化生態等展開合作。位于嘉定的新研發中心投用，專注于智能化和新能源技術研發；位于常熟的研發中心翻新。

“為了生產好產品，TMEC更名為了IEM，并致力于電動化。”豐田中國董事長上田達郎表示，“一個讓中國客戶滿意的中國開發體制。為了實現銷售產品而不是增加品牌數量這一以商品為中心的銷售方式，我們還改變了我們的研發體制。”

相比之前的豐田常熟研發中心TMEC，IEM更突出針對中國市場的特點，側重智能化和電動化，與上海嘉定的新研發大樓形成協同。

“豐田當然不會離開中國或者削弱在華投入。除了為豐田提供年過百萬輛的銷量，中國還是汽車產業配套體系最強大的國度，以及新能源和智能化土壤最佳的市場。”頜先生分析指出，“此外，豐田新能源戰略，和中國市場特點，有著本源性的共通之處。”

中國是多樣化的宏大市場，豐田走多路徑技術路線。宏大市場可以由特斯拉和造車新勢力，針對先鋒人群發起迅猛攻勢，確立電動化、智能化等發展新方向；而后續向更為廣大的主流人群普及智能化電動汽車，則需要由國內的比亞迪、吉利、奇瑞、長安、長城，國外的豐田、大眾、奔馳、寶馬等車企，繼續用一步一個腳印的方式穩扎穩打。

汽車并非消費電子，“智能電動汽車淘汰傳統燃油車，就像智能手機淘汰諾基亞功能手機”，其實是一個偽命題口號。主流人群的消費習慣過渡，越是汽車這種關系到人身安全、受制于配套設施的大宗商品，越是緩慢的變化過程。

中國的汽車轉型，同樣也需要豐田這樣的主流車企從另一個維度助力。

作為汽車行業穩健的代名詞，豐田一直用自己的理解方式看待變革路徑，更喜歡釜底抽薪去解決問題。

關于電氣化，豐田追求“汽車產品全生命周期的節能環保”，從發電源頭開始計算碳排放量，而不是只盯著終端能耗指標。關于智能化，豐田認為應該“讓汽車成為人類駕駛的好伙伴”，而非徹底取代司機。

這樣的策略，短板在于無法營造炫酷的科技感和領先感，但長板在于能夠補齊新技術的短板——安全性、可靠性。

新能源車最大軟肋何在？需要抵御自燃風險，按照按國家消防救援局的統計數據，新能源車火災發生率已經達到了萬分之0.7179，高于燃油車的萬分之0.3692；需要解決續航焦慮，尤其是在配套補能設施較為缺乏的地區。

智能車最大軟肋何在？需要應對安全隱患，如何讓智駕模式可靠性提升、撞車概率下降？

因而“出廠前反復驗證”的“慢節奏傳統”，以及“反復打磨產品而難以跟上互聯網時代節奏”的缺點，反而是解決技術轉型副作用的不二法門。

一定會有人問：憑什么是豐田來扮演這個“彌補短板”的角色？那么又要從豐田的發端以及企業文化去追溯。

長期主義，與時為友

修昔底德說：“歷史會重演”。

中國汽車市場，各個系別的份額變化，在二十多年來反復演變。如果觀察各個時期不同國家系別的市占率，不難發現“沒有永遠的贏家”。

在2002年，德系車以40.39%的市場份額一騎絕塵，當時自主系別也才占據24.93%比重，而當時一汽豐田剛成立，日系彼時僅占有15.24%。隨著更多車企加入戰局，2003年德系份額便跌至32.20%，而日系卻攀升至20.53%。

2005年日系成功地攀升至25.08%，而德系僅收于17.78%。2006年，廣汽豐田首款車型凱美瑞上市，乘勝追擊。到2008年，日系抵達了30.79%的峰值。

等到2012年，日系車市占率又跌至19.17%，德系車反超至21.70%。不過此后，日系車由于價格堅挺，故障率低，逐漸復蘇，又重新能與德系車分庭抗禮，從2018年開始則重歸20%以上份額。中國品牌則是悄然慢慢增長，直至2020年之后大幅跨越。

因為周期律存在，所以不謀長遠者，只能謀一時一地之勝。

對于豐田這樣的巨型龍頭，顯然并不滿足于只謀三五年。故而不少人嘲笑“豐田又在制定2026-2030年的產品技術投放規劃，到那時戰爭已經打完了”，只是現實呢？如果2026-2030年，固態電池和新高階智能化技術投入市場，又有誰可以忽視這艘巨輪的能量？

“豐田的全球千萬輛年銷量，和它的多路徑戰略密不可分，”頜先生一針見血，“正因為豐田選擇多路徑技術路線，純油車、油電混動HEV、插混PHEV、純電動BEV和氫能源FCEV全部都做，所以才能滿足各個地區不同的條件，以及各色各樣的消費者喜好。”

誠然，當大眾近半市場在中國、通用福特僅保留北美和中國，豐田和現代幾乎算是僅存的真正“全球性車企”，因而需要滿足北至北歐、南至東盟澳洲、激進熱愛電車如中國、保守迷戀油車如美國等各種市場的訴求，豐田必須選擇油車、HEV、PHEV、BEV和FCEV齊頭并進。

2023年，豐田全球銷量1123.3萬輛，其中HEV車型占全球銷量份額的30%，這些在中國市場并不受推崇的產品，卻在北美和東盟備受歡迎；而應對中國市場的局面，豐田與比亞迪合作的bZ3純電動車也悄然站穩了月銷量五千輛的級別——這就是“既要又要還要”的初步成果，也是豐田“放長線釣大魚”的長期主義策略在落實中。

“長期主義，做時間的朋友”，其實已經根植于豐田的骨髓里。

穩健致遠，保守中庸，長期主義，很容易讓人聯想到豐田所奉行的持穩“年輪經營”思路。

“年輪經營”源自于日本科學技術廳長官獎、最優秀經營者大獎得主塚越寬——這位老人執掌的伊那食品工業只是一家規模不足豐田汽車1/1500的小型企業，但連續實現48年營收增長，成為豐田等巨頭的思想導師。

“公司其實不同于生物體，如何永久地持續發展，才是企業經營的大前提，也是企業經營的理想。”塚越寬曾打過比方，“簡單來說，只要不比前一年差就好……當前的經濟界，大部分人都推崇快速增長。這恐怕是因為他們沒有弄清楚，企業存在的根本意義是什么。”

正因為如此，豐田章男在2009年出任社長之后，以可持續性增長為目標——這也正是長期主義哲學的體現。

“接下來我們會強化PHEV的業務，”中嶋裕樹在北京車展期間這樣回答《汽車公社》記者，同時指出，豐田的固態電池的發展正在按2027年量產的計劃順利推進。除此之外，還在研發方形和雙極等電池。豐田在通過結合電池本身的技術來滿足客戶的需求，促進電池的多路徑發展。

顯然，信奉長期主義的豐田，并沒有將“價格內卷”作為自己適應中國市場的對策，反而是更加堅定地去“卷技術”，而且劍指更適合遠景的技術路徑。

以人為本，天平東傾

上個世紀九十年代，汽車行業最重要的紀傳式作品之一，當有《汽車大戰——占領21世紀的競賽》的名字，作者瑪麗安·凱勒是著名汽車財務分析師。

在第五章《誰的世紀？》里，凱勒這樣寫道：“每一家公司都有一種有別于整個行業或社會文化的企業文化，它是環境和傳統的產物。企業的個性通常會反映出企業文化的地方根源。”

豐田不僅是如今全球銷量最高的汽車公司，也是最具備個性特點的車企之一，尤其是所代表的穩健、長期主義，更帶有東方文化特色。

當汽車138年前問世于德國、二十世紀三十年代因福特推動產業革命而爆發增長，看起來似乎是西方占據了汽車產業絕對話語權，而豐田的崛起意味著天平上東方的籌碼不斷增重。

如果抽絲剝繭、深化到哲學思想范疇，那么就會發現在市場潛力、移動遠景的層次之上，中國對豐田還有更深刻的意義，而這與豐田TNGA思想成形、暫停擴張求穩的根源堪稱一脈相承。

將塚越寬和豐田章男的思想追尋歷史步伐回溯，那么典籍中較早的名言，恰恰來自中國。

關于可持續發展，《孟子·梁惠王章句上》有云：“不違農時，谷不可勝食也；數罟不入洿池，魚鱉不可勝食也；斧斤以時入山林，材木不可勝用也。谷與魚鱉不可勝食，材木不可勝用，是使民養生喪死無憾也。養生喪死無憾，王道之始也。”而不斷積累的進步就是勝利，荀子《勸學》的“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海”早就給出了清晰的框定。

對豐田今日和將來至關重要的TNGA豐田新全球架構（在中國被命名為豐巢架構），不僅是讓豐田從機制上有別于大眾、通用、福特的最本質特征，也同樣迎合了中國古典哲學思想，或者說滲透著東方智慧的光芒。

TNGA底層出發點在于通過內部公司制強化了設計、制造等職能的關聯、交互與協同，盡最大可能提升資源利用效率和工作效率，優化產品各方面性能，本質是第二次產業革命精益生產的2.0版本。甚至是原本看似不能兼得的魚和熊掌，例如動力強勁和節油，亦可在維持“均衡、平穩”內核的前提下，產品外觀大力推進年輕化和運動化。而這又和中國古代思想有何關聯？

宇宙的總法則有二，一是物質與能量總量守恒，二是熵值不斷增大。如要抑制局部熵值的提升，必然以能量的消耗和其他區域熵值的提升作為代價。在資源有限的前提下，人與天地宇宙的和諧就取決于對資源的珍惜和利用率的提升，才會實現“天人合一”的和諧。于是有孔子的“天地之性，人為貴。大人者，與天地合其德”，以及莊子的“天地與我并存，而萬物與我為一。”

當全球資源漸顯枯竭之態，西方近現代文明極盡最大力量發展之能事的指導思想，便漸漸暴露了適應上的短板。斯賓格勒在《西方的沒落》中如是控訴：一個純粹只重廣泛的效果，而排除偉大的藝術和形而上學的生產的世紀，便是一個沒落的時代。反而是萬事留有余地限度、追求中庸之道的東方哲學，更能為地球的前路指引方向。

于是，“豐田和中國汽車公司，誰將東方哲學思想執行得更徹底”，反而成為一個需要我們捫心自問的話題。

的確，當下以自主五強和造車新勢力領頭羊為代表的中國汽車陣營，在技術影響力和品牌形象方面，已經在國內市場取得了顯著優勢。但五年、十年、二十年后，市場走向會朝著何處發展？固態電池、端到端智駕等新技術攪局，又會給中國品牌、豐田等合資品牌帶來怎樣的危與機？恐怕現在都難以一言以蔽之。

在豐田近百年歷史中，被輕視和鄙薄已經不勝枚舉，但最終都成為后來爆發成長的磨刀石。

根據《豐田傳奇》記述：二十世紀八十年代，豐田在美國建廠的進度落后于本田日產，這導致豐田被批評為“鄉下的企業，缺乏世界意識”。但是時任豐田社長的豐田英二——也是豐田高速增長期奠基人，則回答稱：“我們在等待時機”。四十年之后，豐田已經取代福特，成為美國市場銷量第二車企。

中國與中國汽車產業，同樣跌宕起伏無數，也自然同樣能從豐田的故事里，得到諸多借鑒和啟發。

最終，就像豐田英二所言：“人和企業一樣，不能向前的時候，就象征一切結束了。”始終具備進取意識的豐田，堅持長期主義，在轉型混戰時期依然選擇做時間的朋友。我們究竟應該對這樣一家企業，給出怎樣的評價呢？

恐怕真正的評語落定，要交給歷史那支如椽巨筆了吧。